3．选择绩优人员

基本条件：

1、认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力；

2、第一学历为正规院校学土学位；或最高学历为正规院校硕士以上学位；

3、具备相应的专业知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，具备相应管理或专业 能力资格者优先；

 

4、A类主要负责人继任者年龄在40周岁以下；A类一般负责人继任者年龄在38周岁以 下；B类继任者年龄在35周岁以下；

5、与拟继任岗位的职业发展等级差距在六级以内。

关键选拔条件：

1、连续两年考评成绩B以上或上年为A；

2、承担过重点工作，业绩突出；

3、有专业特长或管理能力特长；

4、受过分公司级以上表彰奖励；

5、适应性良好，开发成本合理，

名单确定程序：

1、员工自荐、单位推荐； 2、人力部资格审核；

3、征求岗位现职人员意见；

4、征求岗位现职上级领导意见；

5、上报公司领导决策。

推荐办法：

通过员工自荐或部门推荐，填报《继任计划申请表》，初步收集人选情况。最终确立的 继任者人员名单，不超过所在总公司或分公司人员总数的10％。

4．建立继任者计划

为最终人选的继任者人员，逐一确立其职业发展轨迹。 比如：为人选的继任者设立在未来20个月内的职位发展目标，其中中期目标1—2个(可以不是关键岗位)，远期目标1—2个(需要是关键岗位，如高级精算师、高级核保师)。 继任者计划将包括以下项目：

1、职业发展方向(轨迹)，可以有1—2条；

2、目标及实现时间；

3、对目标的关键岗位的分析，目标岗位现任在职者角色分析；

4、成功达成目标的标准；

5、继任者自身条件及潜力测评结果及建议；

6、差距分析；

7、缩小差距的方法及人才育成计划。

 

5．建立指导人计划、人才育成计划

为每位继任者人选确立一名资深指导人，两人写出指导人责任书、工作计划书。指导 与帮助员工个人生涯发展规划达成、企业文化认同、工作作风、经营管理技能等方面提高。

在“继任者管理小组”的参与下、现任岗位上级的参与下，指导人与继任候选人共同设计育成计划。计划中包括人才岗位轮换(横向轮岗与纵向轮岗)、在岗培训、外派培训等， 以及计划回顾周期检查办法等。

6．评价继任候选人

按照继任者计划，当继任时间点来到时，由“继任者管理小组”、关键岗位上级等，评 价继任候选人能否胜任关键岗位，评价的依据是：

关键岗位素质能力模型

育成计划达成情况

绩效考核成绩

7．计划实施与监控

“继任者管理小组”派专人全面、长期跟踪维护“继任者计划”与“育成计划”，根据 公司的岗位、人员配置变化，随时更新调整其内容。

 

六、管理机制

成立继任者管理小组，作为继任者计划的日常管理机构，定期向公司领导提交计划运行 监测报告。

继任者管理小组，由人力资源部总经理任组长，干部一处经理、干部二处经理任副组长，结合机构分片管理、分部门管理，明确日常联系人，跟踪了解继任者动态情况，并提供必要的指导与服务。